Dåligt ledarskap bland chefer grunden bakom bristande arbetsmiljö

Skyddsombud lämnar in allt fler anmälningar om dålig arbetsmiljö, framför allt inom vården. Många rådande problem inom organisationer tar sin utgångspunkt i hur ledarskapet ser ut, men också majoriteten av dessa problem tenderar bli lösta i samband med att förändrat tankesätt eller handlande från chefens sida. På detta vis är det dock möjligt att problem inte löses till fullo, men åtminstone tar lösningarna sin utgångspunkt där.

Chefer har en viktig roll i organisationen, inte bara för resultat, ekonomi och produktivitet, utan även för stämningen på arbetsplatsen. Det sociala klimatet påverkas av chefernas handlingar och ledarstil, det skriver Arbetsmiljöupplysningen.

Kraven på chefer har ökat under senare år. Många arbetsgivare inom både offentlig och privat sektor har tvingats till stora neddragningar. För många chefer har det inneburit ett större ansvarsområde och i många fall tyngre arbetsuppgifter (bemanning av personal eller schemaändringar för att nämna några exempel som tar mycket tid). Chefen behöver med andra ord ha kunskap inom flera områden som bland annat ekonomi, rekrytering, arbetsrätt, arbetsmiljö och gruppsykologi. En bra ledare får medarbetarna att trivas och utvecklas på jobbet, kan ge kritik och uppmuntran och belöningar.

Tyvärr ser jag alltmer hur ledarskapet brister hos många chefer där ingen vikt läggs vid motivationsarbete, konstruktiv kritik eller belöningar - det var längesedan jag hörde en chef berömma sina medarbetare en vanlig dag på jobbet.

Det gäller att ha kunskaper inom ekonomi, rekrytering, arbetsrätt, arbetsmiljö och gruppsykologi som går att omsätta i den egna verksamheten. Dessutom behöver en bra ledare kunna ge feedback och stöd till enskilda medarbetare.

Ett bra ledarskap kan karaktäriseras av många olika aspekter. Målstyrning är en av dem. Det handlar om att styra och påverka medarbetarnas prestationer i arbetet. Bengt Flach (2006, s. 187) understryker betydelsen av arbetsmotivationen. Han målar upp en bild om hur ledarens uppgift grundar sig i just att stimulera medarbetarnas utveckling och engagemang, samt vikten av att integrera arbetsmålen med de anställdas personliga mål och ambitioner.

Arbetsmiljön ser olika ut i olika organisationer men något som är vanligt förekommande i flera företag är just hur arbetsmiljön brister, det råder svagt ledarskap och många gånger har man dåliga insikter i ett personalekonomiskt tänkande. Det här menar Ulf Johansson och Anders Johrén (2011, s. 11), som båda är verksamma inom ämnet ekonomi, dock kan vara något som är svårt att få en tydlig överblick kring i bland annat offentliga organisationer. Där är kvalitets störningar svåra att omvandla till synligt intäktsbortfall eller ökade kostnader, förklarar dem.

En samarbetsinriktad personalgrupp lägger också en viktig grund till en god och fungerande arbetsmiljö. Flach (2006, s. 199) ger en djupare inblick kring samverkan genom förklaringen att lagarbete främjas av ledare som praktiserar konsensusbeslut som stimulerar initiativlust och ansvarstagande bland medarbetarna. Fördjupar man sig ytterligare kan det här kopplas samman med path-goal-teorin där han återigen belyser ledarens uppgift att arbeta med målorientering och motivation. Skillnaden blir dock hans sätt att lägga stor vikt vid att det här förutsätter medarbetarnas acceptans av ledaren som just en ledare.

De sociala aspekternas betydelse kring normer om arbetssätt och samarbete är också av stor vikt. Flach skriver också om hur avgörande det kan vara för en hållbar verksamhet med god kommunikation, en ledning som arbetar med förtydligande av mål och att anställda ska kunna påverka sin situation. Det här framgår särskilt genom vad Flach skriver (2006, s. 59) inledningsvis kring arbetsmotivation och prestation: ”Medarbetarnas motivation och arbetsengagemang är en nyckelresurs i varje organisation och har den största betydelse för verksamhetens framgång och produktivitet”. Medarbetare ska alltså känna självförtroende och identifikation i arbetet för att prestera effektivt.

Det faktum att målorienteringen inom många organisationer är dysfunktionell hämmar utveckling och förändring i organisationerna. God målstyrning krävs för att gynna verksamhetens berörda samt på det ekonomiska planet. För att målstyrning ska fungera krävs det dock att flera aspekter samspelar med varandra, däribland ledarskapet vilket har en stor betydelse enligt Ulf Johansson och Anders Johnrén (2011, s. 82) som skriver hur omfattande vetenskapliga forskningsöversikter visar att anställda som upplever arbetsmiljöproblem uppskattar sin prestationsförsämring till i genomsnitt 38 procent. Arbetsmiljöproblem orsakar alltså högre prestationsnedsättning än hälsoproblem, förklarar dem, och dåligt ledarskap och socialt klimat är de starkast påverkande faktorerna.

I dagens moderna samhälle råder det inom många organisationer ett styrningssätt enligt New Public Management, där det finns en strävan efter att uppnå bästa möjliga resultat men utifrån minskade resurser. I sin tur är en effekt av detta styrningssätt en ökad belastning på medarbetarna vilket på sikt, på grund av en ständig press om att alltid leva upp till den kvalité företaget uppsatt som mål, kan leda till stress och sjukfrånvaro. Staffan Johansson (2015, s. 258) skriver dock om det motsatta, nämligen New Public Governance, som istället syftar till att det krävs ett mer tidsenligt och dynamiskt sätt att lösa gemensamma samhällsproblem på. Han menar vidare att denna nya utmaning kräver nya kunskaper kring hur styrning, samordning och samverkan i nätverk fungerar och ska implementeras.

Ett nyckelord som kretsar inom nästan alla organisationer i dag är samverkan (som många medarbetare egentligen inte ens vet vad det är). Jag kommer ihåg att jag frågade en kollega en gång vart alla ordinarie skulle just den dagen jag var insatt som vikarie, varpå kollegan svarade: "vi ska på samverkan". Jag frågade då vad det innebar för att se vilket svar jag skulle få, kollegan sa då: "jag vet inte, vi ska väl sitta vid ett bord eller något och prata lite, typ". Redan där lyser varningslampan där om att verksamheterna måste undervisa sin personal om syftet och målet med samverkan faktiskt är. Begreppet är övergripande menar Ove Grape (2015, s. 298) och ringer ofta i positiv klang eftersom det handlar om att människor agerar tillsammans för att överskrida gränser för discipliner, professioner och organisationer. Det kan dock också vara hämmande skriver han (2015, s. 302) för företag om det förekommer skilda målsättningar, ekonomiska intressen, olika organisatoriska strukturer, oklar ansvarsfördelning, dålig samordning samt hög personalomsättning och arbetsbelastning. Det huvudsakliga ansvaret till förändring vilar på ledningens axlar. Ledningen behöver göra sig medveten om sin hierarkiska roll i organisationen och hur det fortsatta utvecklingsarbetet ska fortskrida på ett nyanserat sätt för alla berörda på ett så effektivt vis som möjligt.

Referenser till inlägget

Grape, Ove. (2015) I Samverkan inom och mellan människobehandlande organisationer. Johansson, Staffan, Dellgran, Peter & Höjer, Staffan (red.). Människobehandlande organisationer: villkor för ledning, styrning och professionellt välfärdsarbete. 1.utg. Stockholm: Natur och kultur, s. 298-302.

Johansson, Staffan. (2015). I Policyimplementering - att förändra verksamheten i människobehandlande organisationer. Johansson, Staffan, Dellgran, Peter & Höjer, Staffan (red.). Människobehandlande organisationer: villkor för ledning, styrning och professionellt välfärdsarbete. 1.utg. Stockholm: Natur och kultur, s. 258.

Johansson, Ulf & Johrén Anders. 2011. Personalekonomi idag. 2., [aktualiserade] uppl. Malmö: Liber, s. 82.

Flach, Bengt. 2006. Personalledning: human resource management i forskning och praktik. Lund: Studentlitteratur, s. 59-199.